       产品创新与产品经理培训

1.引言
1.1.某公司品牌与研发、研发与销售、品牌与销售之间的断裂之痛
职能型组织在品研销一体化管理中的不足
1.2.业界标杆公司在品研销一体化管理中的成功经验
跨部门团队
矩阵式管理
案例：战略委员会、产品审批委员会、需求管理团队、可行性分析组、项目核心小组等
1.3.品研销一体化跨部门管理中的关键角色：产品经理
收集并分析相关竞品和市场表现
组织并参与产品战略规划，产品发展规划，并提议年度产品研发改进和上市计划
提议新产品概念，并组织市场概念测试?
从产品纬度分析消费者反馈和市场调研报告，组织可行性论证组进行调研?
新产品开发营销项目的管理：拟定新产品营销开发计划，并组织团队执行营销开发计划。
老产品改进和生命周期的管理
分析产品在市场上的表现和投入产出情况，收集客户对产品的反馈，提出老产品改进方案。
发起并组织对产品生命周期进行管理：发布、退市、定价政策。
多项目管理和管道管理
1.4.产品经理与研发项目经理的关系
产品经理和研发项目经理谁说了算？
ePACE模型中的“经理夫妻论”
1.5.产品经理与市场经理的关系
1.6.产品经理的能力素质模型
不谋全局者不足谋一域
案例：怎样当好师长
1.7.产品经理的培养与选拔
1.8.课程结构图及其说明
现实中各企业对产品经理的不同定位

2.客户需求管理
2.1.需求的定义，需求和要求、建议的区别
2.2.需求的来源、收集途径、问卷规范、访谈技巧和录入要求
案例：需求传递过程中的信息失真
2.3.需求的分类和分级
2.4.需求分析工具，从问题到点子，从点子到金子
案例：需求洞察的5种有效方法
2.5.需求的分发与再决策，去伪存真，抽丝剥茧，多方求证，炉火纯青，直达客户痛点
案例：解读充电5分钟通话2小时
2.6.需求的实现，即需求转换，从客户需求到产品规划，到产品概念，到产品包需求，到设计需求，到设计规格，直至满足客户需求
2.7.需求的变更，变更和变通的关系
2.8.需求的多点验证和闭环确认，有始有终
2.9.需求管理的组织保证，需求管理团队
2.10.需求管理总结
案例：需求管理6条务实经验

3.产品创新战略及其意义
3.1.什么是产品创新战略？
什么是产品？
案例：产品FAB的运用
什么是创新？
案例：调味罐的3次创新
什么是战略？
案例：手机操作系统的战略成功与失误
3.2.产品创新战略的意义
3.3.产品创新战略的实现方式，
平台战略
技术战略
知识产权战略
合作战略
营销战略
竞争战略
案例：OFO的创新模式分析，柯达诺基亚创新战略分析
3.4.使命愿景价值观对产品创新战略的影响
愿景决定境界，境界决定定位，定位决定地位，先胜而后战
案例：愿景驱动的华为5G创新
3.5.可持续发展的产品创新
案例：华为四次重大业务转型的战略解读

4.产品规划/技术规划的方法与步骤
4.1.产品规划与技术规划的联系与区别
4.2.产品规划常用工具
4.3.产品规划第1步：启动产品规划工作
任命产品规划工作组长及产品规划工作组成员
4.4.产品规划第2步：编制工作计划
学习公司使命、愿景、战略，确保所有成员达成一致理解。
自上而下方式
自底向上方式
4.5.产品规划第3步：更新产品线使命和愿景
和公司使命愿景一致，且能支撑公司战略
4.6.产品规划第4步：分析行业创新发展趋势
确保产品战略方向大致正确
行业概况分析
客户市场分析
业界标杆分析
案例：摄影行业的柯达和宝丽来
4.7.产品规划第5步：分析内部环境
往期规划复盘
技术能力：核心技术、新技术；
人力资源：技术队伍、技术水平及研发实力；
管理能力：研发组织管理、相关流程；
4.8.产品规划第6步：分析竞争
与行业排名前三的主要竞争对手在技术、产品、市场营销或市场占有率、客户需求等方面，进行SWOT分析
提前布局应对友商产品优势点，学习并提升自己
案例：OV手机比华为强在哪
4.9.产品规划第7步：分析目标细分市场
利用三维市场细分框架，选出初步目标细分市场
收集所有初步目标细分市场的市场情报，进行分析和验证，为每一细分市场准备一份市场简介。
利用战略地位分析（SPAN）和财务分析（FAN）的结果，从市场吸引力和竞争地位两个维度进行评估，并对各细分市场进行排序，优先选择进入市场吸引力大且产品线竞争地位高的细分市场。
对每一目标细分市场进行更详细的SWOT分析。
针对每个目标细分市场，制定备选方案。
对每个备选方案运用安索夫矩阵预测每一个目标细分市场未来连续五年的费用、收入和利润。
基于不同假设制定多个备选方案
4.10.产品规划第8步：制定产品线业务规划
重点考虑：客户选择，价值主张，价值获取，业务范围，战略控制点，风险管理
要素：产品包、价格、供应商、客户关系、技术支持、订单履行（采购、生产）的策略；
制定投资组合，对所有要投资的项目进行排序
进行技术风险分析，识别出新技术清单。
4.11.产品规划第9步：业务规划组合
远期发展目标，开拓新赛道，保证田里的
中期发展目标，弯道在哪里，鸡蛋放到哪几个篮子里，保证锅里的
近期发展目标，项目排序，保证碗里的
与相关子规划融合，优化本产品线业务规划，整合形成产品路标
确保产品线业务规划与其他部门的协调配合，并对产品线业务规划作出承诺。
4.12.管理业务计划
关键任务措施
产品规划的绩效
产品规划的迭代优化。

5.产品立项管理
5.1.提出构思，
5.2.组建可行性分析组
成员应包括了解市场、技术、工艺、标准和法规、市场准入、知识产权方面的专家。
5.3.编制产品立项工作计划
5.4.进行可行性分析
产品项目，编制《用户需求说明》，《新产品开发可行性分析报告》
预研项目，编制《新技术开发可行性分析报告》
项目风险评估
规划项目开发生命周期，成本费用，资源需求，编制任务书，提出立项申请
5.5.申请立项
和公司发展战略保持一致，保证资源集中在高价值的项目上，提高项目成功率
立项3状态：准予立项、不予立项、搁置
5.6.项目开立，进行新产品开发

6.产品经理的项目管理
6.1.产品经理的项目管理和其他项目管理的区别
6.2.新产品开发团队的组建
团队的定义，成员的个性互补
案例：你能融入团队吗？
团队类型，核心小组和外围组，矩阵型团队
团队冲突模型
团队生命周期
团队建设
团队管理
案例：华为铁三角团队
6.3.新产品开发流程各阶段概述
（概念/计划/开发/验证/发布/在线维护）的目标、关注点、主要交付件、各部门协同的内容
6.4.产品经理重点关注的节点
营销开发与研发过程的关系
项目里程碑节点的确认
用户需求评审
开发样件评审
工程样件评审
6.5.制定营销开发计划
新产品上市策划，不打无准备之仗
案例：新产品上市151工程
受控宣传和受控销售确保新产品上市利润大化
案例：营销开发计划模板
6.6.多项目管理与管道管理
6.7.产品生命周期管理
产品生命周期特性、管理的目标及策略
产品生命周期管理的主要活动，版本切换的控制及策略
停止生产EOP，停止营销EOM，停止服务EOS

7.实现新产品销售大化
7.1.认识市场，2C市场，2B市场，市场三要素
7.2.认识顾客，企业购买决策过程中的7种角色
7.3.认识经营观念（生产观念，产品观念，推销观念，营销观念，社会营销观念）
案例：从广告看经营观念
7.4.挖掘卖点
卖点三要素，有差异，能心动，摸得着
卖点的提炼，多角度挖掘卖点
卖点的实现，“实实现”与“虚实现”
7.5.执行营销开发计划
品牌与研发、研发与销售、品牌与销售一体化，
BOIT营销法
步调一致，产品、价格、促销、渠道、技术支持、订单履行等，互相联动，统一行动
执行与监控
7.6.营销开发计划总结